Un système de management de la qualité (en anglais : quality management system, souvent abrégé SMQ), est l'ensemble des directives de prise en compte et de mise en œuvre de la politique et des objectifs qualité nécessaires à la maîtrise et à l'amélioration des divers processus d'une organisation, qui génère l'amélioration continue de ses résultats et de ses performances.


ISO 9001

Cette notion de SMQ est clairement définie dans la version actuelle de la norme ISO 9001.

Cela passe par l'engagement manifeste de la Direction (leadership), par une implication correctement déclinée vers l'ensemble du personnel de l'entité, par l'instauration de relations mutuelles bénéfiques entre l'organisme et les clients mais aussi les autres parties intéressées (fournisseurs, partenaires, actionnaires, institutions, etc.) intervenant dans le processus d'élaboration de la prestation ou du service commercialisé.

Ainsi, les concepteurs seront à l'écoute du client et/ou consommateur final afin de créer un produit ou un service qui réponde précisément à ses besoins explicites ou implicites.

En interne, l'accent est mis sur la maîtrise des compétences, sur l'optimisation de la consommation des ressources à travers une plus grande implication du personnel et une amélioration des processus de l'entité.

L'un des buts du SMQ est le contrôle de qualité dans l'industrie, mais cette notion va bien au delà du simple contrôle de conformité, a posteriori, puisqu'il s'agit 1) de planifier, 2) de mettre en œuvre tout ce qui doit être fait pour garantir, a priori, la satisfaction des exigences du client et la satisfaction des besoins de l'entité, 3) d'évaluer les résultats obtenus 4) de mettre en œuvre les plans d'action nécessaires à l'amélioration continue de ces résultats.

Les normes traditionnelles de la qualité souffrent de certains manques concernant la prise en compte du contexte. La qualité totale a voulu aller dans ce sens.

Les normes ISO 9000 sont très orientées vers l'activité de l'entreprise (ses produits, ses services...), mais prennent peu en compte les impacts sur l'environnement, sur les fournisseurs, sur l'hygiène et la sécurité au travail, par exemple, qui font l'objet de normes ou de standards séparés.

On constate depuis quelques années une tendance à la globalisation des thèmes de la qualité, sous la poussée des attentes de la société civile : risques globaux, changement climatique...

Les enjeux de développement durable ont été traduits, pour les entreprises, dans des concepts de responsabilité sociétale, et des travaux sont en cours pour formaliser un cadre de normalisation cohérent, à la fois sur le plan industriel, et sur le plan du pilotage des systèmes d'information.

Les systèmes de management de la qualité correspondants sont encore en partie mis au point, et en partie à l'état de projet, pour les aspects de mise en œuvre. Ils prennent deux formes :

L'ISO 26000 sur les aspects industriels et les risques globaux,
L'ISO 27000 sur le plan de la sécurité globale du système d'information, qui met à jour la norme ISO

La qualité des données, en informatique se référe à la conformité des données aux usages prévus, dans les modes opératoires, les processus, les prises de décision, et la planification (J.M. Juran).

De même, les données sont jugées de grande qualité si elles représentent correctement le mode de fabrication auquel elles se réfèrent.

Ces deux points de vue peuvent souvent entrer en contradiction, y compris lorsqu'un même ensemble de données est utilisé avec un objectif commun

La plupart des technologies sur les données informatiques sont nées du désir d'envoyer des informations par courrier. Avant l'émergence de serveurs bon marché, les mainframes étaient utilisés pour mettre à jour les données (noms, adresses, et autres attributs) afin que les courriers électroniques arrivent correctement à leur destination. Les mainframes utilisaient des règles métiers pour corriger les défauts dans les données (fautes sur les champs nom et date, défauts de structuration), ainsi que pour suivre les clients qui avaient changé d'adresse, disparu, fusionné, ou expérimenté d'autres événements.

Aux États-Unis, les agences de gouvernement commencèrent à mettre à disposition des données postales à quelques sociétés de service pour gérer les entreprises selon le registre de changement d'adresse national (NCOA). Cette technologe a fait économiser à de grandes entreprises de grands sommes d'argent (millions de dollars) en comparaison de la gestion manuelle des données client. Les grandes entreprises ont réduit leurs coûts de Large companies saved on postage, as bills and direct marketing made its way to the intended customer more accurately. Initially sold as a service, data quality moved inside the walls of corporations, as low-cost and powerful server technology became available.

Bien que la plupart des entreprises pensent au nom et à l'adresse quand elles se préoccupent de qualité des données, on reconnaît aujourd'hui que la qualité des données est la façon d'améliorer tous les types de données, comme les données sur la chaîne logistique, les données des progiciels de gestion intégrés, les données transactionnelles, etc. Par exemple, mettre en conformité les données de la chaîne d'approvisionnement à un certain standard a une valeur pour une organisation en :

évitant de surstocker des stocks similaires mais légèrement différents
améliorant la compréhension d'achats en négociant des remises en quantité
évitant les coûts logistiques en stockant et envoyant des pièces détachées à travers une grande organisation.
Alors que données sur les noms et adresses ont un stndard clair avec les définitions des autorités postales, les autres types de données ont peu de standards reconnus. Il y a une tendance de fond aujourd'hui dans l'industrie pour standardiser ceraines données qui ne sont pas des adresses. Le groupe GS1 fait partie des groupes qui sont fers de lance dans ce mouvement.


Importance de la qualité des données
La qualité des données est très importante pour réaliser l'interopérabilité de systèmes complexes. En particulier, elle intervient dans les exigences de traçabilité, qui se manifestent dans plusieurs secteurs économiques :

Santé et pharmacie,
Agroalimentaire et grande distribution,
Chimie,
Automobile...
Dans le même ordre d'idée, la qualité des données intervient aussi dans l'analyse du cycle de vie des produits.

Sous un angle plus directement lié à la sécurité des données, elle intervient dans la gestion des documents d'archive, pour l'imputabilité.

La qualité des informations est l'un des 11 facteurs du modèle d'intelligence économique (AFDIE).

D'après le rapport du CIGREF sur le capital immatériel, la fiabilité et l'auditabilité des données conditionne l'évaluation du capital immatériel des entreprises, et le calcul du retour sur investissement des projets d'ingénierie des connaissances. Il est donc nécessaire de disposer de référentiels de données normalisés pour évaluer la qualité des données.

On peut dire aussi que l'objectif poursuivi par la gestion de contenu de parvenir à une convergence des systèmes de gestion de contenu participe d'une démarche qualité dans le domaine des données.


Qualité des informations dans le modèle d'intelligence économique
Le modèle d'intelligence économique de l'AFDIE identifier six critères de qualité de l'information :

1. Coût et valeur de l'information :

La mise en oeuvre des normes IAS/IFRS comporte la comptabilisation du capital immatériel en immobilisations incorporelles ; elle pousse l'entreprise à mieux évaluer la valeur de l'information dans sa stratégie.
2. Connaissances capitalisées et validées,

Le moyen de capitaliser et de valider les connaissances se fait par des projets d'ingénierie des connaissances.
3. Mémoire vivante et accessible,

La mémoire peut être gérée efficacement par une démarche de gestion de contenu, qui visera à unifier les différents systèmes de gestion de contenu présents dans l'entreprise.
4. Informations et connaissances mieux partagées et protégées,

Il s'agit de mettre en place des communautés de pratique, avec des critères permettant de protéger le patrimoine informationnel.
5. Informations écrites et orales indispendables avant la prise de décision,

6. Information prospective et historique.

Il s'agit de disposer d'un référentile historisé et permettant de faire des analyses prospectives selon des axes d'analye.

Normalisation
Il existe très peu de normes relatives spécifiquement à la qualité des données. On peut citer toutefois la norme ISO 19115 relative aux informations géographiques.

Des besoins existent aussi sur les informations contenues dans les ressources informatiques que les informaticiens appellent "non structurées". Des travaux sont en cours pour parvenir à des normalisations des données de référence qui sont utilisées dans ce type de ressources, notamment les ressources Web qui se généralisent et ont besoin de s'interfacer avec d'autres types de ressources informatiques.

La recherche systématique en matière d'amélioration de la qualité a été principalement menée par les industriels américains au cours du XXe siècle. Elle a connu une diffusion mondiale à l'occasion de l'aide à l'effort de guerre entrepris par les États-Unis à partir de 1946, avec une étape clé au Japon, notamment. Son intégration en Europe et en France, plus tardive, commencera durant les années 1990, sous l'impulsion des normes sur la qualité.

Sens premier : manière d'être, bonne ou mauvaise, de quelque chose, état caractéristique. Ce qui fait le mérite de quelqu'un, aptitude.
Sens commun : aptitude à satisfaire les attentes et les besoins d'un produit, d'un service. Tout ce qui peut être amélioré.
Les qualités d'une personne sont ses attributs spécifiques, en particulier son patronyme, nom et lieu de naissance, son activité, ses états de service (ce qu’il fait comme les autres) et exploits (ce qu’il fait de plus que les autres) ...

Dans le cadre industriel
La qualité mécanique est l’aptitude d’une pièce mécanique à respecter les spécifications dimensionnelles, géométriques, d'état de surface et de structure d'un cahier des charges (dessin industriel, contrat de phase).
La gestion de la qualité est une discipline de management visant l'obtention de la qualité dans un contexte de production de services ou de biens.
Définition de l'ISO : La qualité est définie comme "aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences" (norme ISO 9000:2000). Il est également précisé que les exigences sont des besoins ou des attentes qui peuvent être exprimés, habituellement implicites ou imposés.
La qualité implique une mesure de la satisfaction de l'utilisateur d'un produit ou d'un service.
Dans une entreprise ou une organisation, la qualité est définie en fonction des besoins et des attentes des clients. La qualité est aussi définie en fonction de critères précis et concerne tous les secteurs de l’entreprise tels que les produits, les services, la stratégie, les processus, les ressources, les indicateurs de performance organisationnelle, la gestion, ainsi que l’information sur les clients et l’environnement organisationnel.

Management
L’adoption par une entreprise d’une politique de « qualité » peut avoir plusieurs sens. Pour le moins, il faut distinguer deux homonymies au sens bien distincts :


la qualité au sens traditionnel du terme. Il traduit des notions aussi complexes et différentes que "fiable", "fait avec des matériaux nobles", "fait par des personnes très expérimentées", "solide", "endurant", etc. qui toutes caractérisent des "qualités" pouvant satisfaire l'utilisateur final.
la gestion de la qualité - normes ISO 9000 : il ne s'agit plus des caractéristiques d'un produit mais de la mise en place dans un "organisme", quel qu'il soit, d'une organisation orientée vers la satisfaction d'une entité, généralement appelée "client", qui est le bénéficiaire final de l'activité de cet organisme. Cela doit donc passer par une étape préalable de définition précise du rôle de l'organisme (quel est son "métier"?), d'identification de ses clients et de détermination de leurs besoins. C'est donc d'abord et avant tout du management d'entreprise. La mise en place d'un système de management de la qualité suivant la norme ISO 9001 ne donnera son entière efficacité que si elle correspond à une volonté profonde du dirigeant d'améliorer son organisation. Et s'il s'y implique vraiment.

La démarche qualité est principalement une démarche de management.

Elle s'applique à tous types d'organisations, publiques, privées, associatives, commerciales, partout dans le monde. Elle repose actuellement sur la Norme ISO 9001 ([1]), dont la certification fait l'objet d'une visite annuelle par un auditeur.

Elle concerne les fonctions suivantes de l'entreprise :

stratégie
ressources humaines, organisation, gestion des compétences
maintenance des ressources matérielles (locaux, moyens de communication, moyens de transport...)
gestion des projets
communication interne et externe
planification de la production et des services
structuration de la fonction étude
gestion des informations provenant des clients
maitrise des fournisseurs
étalonnage
mesure satisfaction client
audits internes
amélioration continue

La gestion de projet ou conduite de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet suffisamment complexe pour devoir

être planifiée dans le temps : c'est l'objet de la planification
être budgétée (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...)
maîtriser et piloter les risques
atteindre le niveau de qualité souhaité
faire intervenir de nombreuses parties prenantes : c'est l'objet des organisations qui identifient maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage (voir également fonctions de maîtrise d'ouvrage)
responsabiliser le chef de projet ou le directeur de projet, mettre en place un comité de pilotage
suivre des enjeux opérationnels et financiers importants
L'objectif doit être précisé de façon claire, chiffrée et datée. Le résultat doit être conforme à des normes de qualité et de performances prédéfinies, pour le moindre coût et dans le meilleur délai possible.

Lorsque la gestion de projet porte sur un ensemble de projets concourant à un même objectif, on parle de gestion de programme.

On appelle projet un ensemble finalisé d'activités et d'actions entreprises dans le but de répondre à un besoin défini dans des délais fixés et dans la limite de l'enveloppe budgétaire allouée. Un projet est une action temporaire avec un début et une fin, qui mobilise des ressources identifiées (humaines, matérielles (équipements), matières premières, informationnelles et financières) durant sa réalisation, qui possède un coût et fait donc l'objet d'une budgétisation de moyens et d'un bilan indépendant de celui de l'entreprise.

Les résultats attendus du projet sont appelés « livrables ».

Un projet, dès qu'il est suffisamment complexe et a des enjeux importants, consiste en un ensemble d'actions visant un résultat défini, connu et mesurable. Le projet est limité dans le temps et comporte toujours une notion de nouveauté et de changement.

On distingue:

des « projets-ouvrage » dont le résultat est unique (un pont, un logiciel),
et des « projets-produit » (un nouveau modèle de voiture, une nouvelle boisson) dont l'objectif est la mise au point d'un ou d'une gamme de produit(s) ou service(s), qui sera diffusé à plus ou moins grande échelle.
Un projet peut aussi consister en une opération de rationalisation interne complexe, par exemple la mise en phase du fonctionnement de deux entreprises après leur fusion, voire de deux états comme après la réunification allemande.

Le projet est un objectif « extraordinaire » (au sens littéral du mot) qui combine quatre aspects :

fonctionnel (réponse à un besoin)
technique (respect des spécifications)
délais (respect des échéances)
coûts (respect du budget).
Le projet peut également faire partie d'un ensemble plus complexe, souvent appelé programme. Le programme recouvre alors l'ensemble des composantes permettant d'aboutir au résultat final dans toutes ses dimensions : juridique, marketing, informatique, technique, formation des personnels, organisation, logistique, communication, etc. La gestion de projet est définie par le PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) qui définit les règles principales régissant ce domaine.

La réactivité consiste en la capacité d'une entité à répondre rapidement aux sollicitations de son environnement

Aussi surprenant qu'il puisse paraître, définir ce qu'est l'industrie c'est déjà aborder la notion de réactivité. Comme le constate James Teboul dans Le temps des services [1], « la frontière entre secteurs définis comme agriculture, industrie et services tend à disparaitre ». Au début des années 2000, cela semble peut-être évident, surtout dans les pays riches où le service, constituant la partie de la production qui est en contact direct avec le client, prend de plus en plus d'importance.

Si la différence s'estompe entre un producteur de tomates ayant six hectares de serres, une société de transport, un restaurant, un hopital, c'est sans doute parce qu'ils sont tous confrontés aux mêmes genres de problèmes de gestion, de management, dus à l'évolution rapide des caractéristiques de leurs « produits » en raison du changement des besoins de la clientèle, de l'agressivité de la concurrence, et de l'innovation incessante pratiquée au niveau de leurs ressources de production.

Ainsi, plutôt que de chercher à définir l'industrie à partir de critères précis, il semble plus « flexible » de se contenter d'englober sous ce vocable toute activité organisée destinée à produire durablement (activité pérenne) des biens et des services marchands, mettant en œuvre des moyens humains, des machines et des moyens financiers, dans un but lucratif.

En simplifiant encore, l'industrie concerne toutes les entreprises, les toutes petites entreprises pouvant un jour devenir de très grandes entreprises, dont personne ne discutera du caractère industriel. (Microsoft, Apple, Michelin, Renault, Pinault, Sodexo etc.)

Une entreprise réactive est une entreprise qui réagit rapidement aux besoins de ses clients.

La flexibilité est souvent confondue avec la réactivité et l'agilité. Jusqu'aux années 1990 la flexibilité était en fait synonyme de réactivité, l'atelier flexible (d'usinage en particulier) ayant participé à généraliser, un peu abusivement, l'usage du terme. Autour des années 2000, la flexibilité désigne généralement, également de façon réductrice, la flexibilité des ressources humaimes.

L'agilité de la production, en anglais lean manufacturing, définit la capacité d'une entreprise à s'adapter rapidement à son environnement. Elle n'est pas seulement ou uniquement flexible, elle est globalement reconfigurable, et cela rapidement. L'agilité prend en compte la capacité à se remettre en cause sur la nature des produits, et considère la durée de vie des produits comme facteur principal de son organisation et de la définition de ses moyens de production (cycle de vie).

Comme Christian Hohmann[2], on pourra considérer [3] qu' « en fonction de son "environnement", une entreprise doit adapter son organisation et sa réponse », et définir par un tableau quelle est la réponse adaptée en fonction de deux critères:

le cycle de vie des produits,
le degré de prévisibilité de la demande.
L'agilité est adaptée à des cycles de vie courts et à une demande imprévisible, la réactivité est adaptée à une demande imprévisible et des cycles de vie longs, ou a des demandes difficillement prévisibles et à des cycles de vie courts etc.

Si la frontière parait claire sur un tableau à double entrée, elle l'est moins en réalité, où une simple réactivité doit brutalement se transformer en agilité.

On pourra aussi considérer, comme Françoise Dauty et Françoise Larré[4], que « la réactivité s'inscrit dans un contexte économique (...) la vitesse de réaction aux variations de l'environnement devient primordiale face à l'exacerbation de la concurrence et à la personnalisation accrue des produits et services »

Il est donc délicat de définir exactement ce qu'est la réactivité, d'autant plus que les usages correspondent à des modes. Pour essayer de résumer, on peut dire qu'une entreprise ou une organisation réactive est dotée de moyens flexibles qui, s'ils sont assez légers [5], lui permettent d'être agile.


La réactivité concerne particulièrement les entreprises industrielles dont le processus est discontinu, où l'élaboration d'un produit se fait par étapes, et qui vendent plusieurs produits mettant en œuvre des ressources communes. Une entreprise mono-produit, où la fabrication pourrait être considérée comme un unique tuyau (processus continu ou process), où l'on introduit de la matière à un bout, avec quelques apports à quelques endroits du tuyau, n'a pas besoin d'être réactive. Elle doit avoir à réfléchir à son prochain produit, et faire preuve de sagacité, à la limite d'agilité, pour déterminer son évolution. Les entreprises qui ne sont pas industrielles, qui ne disposent d'aucun outil de production, ne sont pas non plus concernées par la réactivité. Elles ont à faire preuve d'agilité commerciale. Mais un entrepôt de stockage, préparant des commandes pour des clients, a des problèmes similaires à une entreprise construisant des pelles hydrauliques, des lave-linges ou des circuits imprimés:

pouvoir livrer dans les délais prévus
le produit commandé (en quantité et qualité requises)
au coût prévu (sans mobiliser plus de ressources internes ou externes)
sans nuire aux autres commandes
sans freiner l'évolution des produits (en définition, quantité, qualité)
sans freiner l'évolution des performances (délais, quantités, qualité, coûts)
L'objectif final est bien évidemment la pérennisation de la rentabilité financière. Donc, être réactif, c'est pouvoir réagir rapidement aux sollicitations de son environnement, tout en respectant l'objectif économique. Si l'objectif final était différent, il faudrait sans doute revoir les méthodes et les outils. Mais ces considérations sortent du cadre de la réactivité industrielle. (voir stratégie, politique, altermondialisme)

Les moyens à mettre en œuvre dépendent des éléments « perturbateurs ». Nous avons vu plus haut que l'environnement comprenait :

la clientèle (avec ses besoins)
la concurrence (avec ses produits)
les ressources externes de production
les ressources financières
Nous pouvons y ajouter :

les fournisseurs de matières premières et composants
les fournisseurs de technologie ( brevets par exemple)
Sans oublier un élément important :

l'information ( veille technologique, veille stratégique, études de marché etc. )
Etre réactif, c'est donc réagir rapidement à tous les évènements générés par ces acteurs extérieurs, afin de satisfaire au mieux la productivité financière. Et cette réaction s'attachera donc à satisfaire les clients et les actionnaires. Ces évènements, nombreux, peuvent être résumés et classés de multiples façons. Ces évènements sont eux-même initiés par les grands bouleversements qui ont influencé l'évolution industrielle depuis les années 1970, comme l'augmentation du coût de l'énergie, l'ouverture à l'économie de marché des pays de l'est de l'Europe et de l'Asie, le développement autonome des pays du sud, le développement de la communication de l'information (média).


Les évènements perturbateurs
Pour ce qui concerne la réactivité, il est utile de considérer les évènement qui provoquent la mise en place de méthodes d'organisation, de moyens de production, de méthodes commerciales, d'outils de recherche et de développement adaptés à la vitesse de réaction, qui réduisent le temps de réponse.

augmentation du nombre de familles de produits (nouveaux besoins)
diversification des produits dans chaque famille (personnalisation de l'usage des produits)
augmentation du nombre de concurrents (réels ou apparents)
évolution technologique rapide (dans toutes les technologies)
modification des mentalités des consommateurs, des clients (niveau d'éducation, versatilité, impulsivité, réticences, passions, croyances, mœurs etc.)
accélération des moyens de communication d'informations (Internet)
diversification de l'offre en ressources ( équipements, personnel, localisation des sites de production)
Etc.
La liste n'est pas exhaustive, mais suffit à expliquer que les perturbations proviennent principalement

de la réduction de la durée de vie des produits,
de la diversité des produits,
de l'irrégularité des ventes, du peu de prévisibilité,
de l'évolutivité de l'offre en ressources (en définition, en coût, en localisation)

La réponse aux évènements perturbateurs: les leviers de réactivité
La réponse à ces perturbations consiste à se doter de moyens permettant

l'innovation en produits (produit et services attachés),
le développement du contact avec la clientèle, (intégration de la clientèle au processus de production)
la mise en œuvre de ressources de production adaptatives (c’est-à-dire facilement adaptables à l'offre et compatibles avec l'innovation sur les produits et l'intégration de la clientèle).
Cette formulation des moyens de la réactivité est une présentation active, dont la formulation équivalente en mode passif est : « se doter de moyens flexibles permettant de réduire le délai de commercialisation, et les délais de livraison ».

Toujours au moindre coût, les coûts pouvant être considérés comme faisant partie de la définition du produit.

On pourra par exemple qualifier ces trois grands axes de moyens réactifs de leviers de réactivité. Mais ce ne sont que des mots. Comment les faire fonctionner ?

La chaine de production est l'ensemble des opérations de fabrications nécessaires, à la réalisation d'un produit manufacturé, des matières premières jusqu'à la mise sur le marché. Typiquement, les matières premières telles que les minerais de métaux, les produits agricoles, tels que les produits alimentaires ou les plantes à l'origine des textiles ( coton, lin ), nécessitent un traitement préléminaire pour les rendre utilisables. Pour le métal, les procédés incluent l'extraction, le raffinage et la fonte. Pour les plantes, la matière utile doit être séparée de l'enveloppe ou des impuretées et être traitée avant la vente.

Dans cet article la chaine de production est considérée dans toute son ampleur, de la matière première jusqu'à la fin de vie du produit. Cependant la "chaine de production" peut aussi être considérée dans le cadre limité d'une entreprise, ce qui est traité plus en détails dans les chapitres 4, 5 et 6 ci-dessous


Au début les procédés de production ont été limités par la disponibilité d'une source d'énergie. Les moulins à vent et les moulins à eau fournissant la puissance pour les processus lourd et la main d'oeuvre étant employées pour des activités exigeant plus de précision. Déjà au XVIIIe siècle avec les matières premières, l'énergie et la population en différents endroits, la production était distribuées entre plusieurs sites. La concentration de beaucoup de personnes dans les usines, et plus tard l'usine type, comme par exemple les filatures de coton, ont orienté la tendance vers différents processus localisés au même endroit.

Avec le développement du moteur à vapeur dans la dernière moitié du XVIIIe siècle, les éléments de production sont devenus moins dépendants de la localisation de la source d'énergie, et donc le traitement des marchandises fut déplacées à la source des matériaux ou près du lieu de vie des personnes pour exécuter la travail. Des processus séparés, pour différentes étapes de traitement, ont été introduits dans le même bâtiment, et les diverses étapes du raffinage ou de la fabrication ont été combinées.

Oliver Evans au Etats-Unis a réunis les étapes du processus de minoterie dans les années 1780 pour former ce qui est identifié comme la première chaîne de production, le débit de sortie d'un processus alimentant directement le suivant.

Avec l'augmentation de l'utilisation de la puissance de la vapeur, et l'augmentation des machines pour remplacer les personnes, l'utilisation intégrée des techniques dans des lignes de production a stimulé les révolutions industrielles de l'Europe et des Etats-Unis. La prochaine étape était le concept de la chaîne de montage, comme celle introduite par Eli Witney. Ceci fut mis en place à la Compagnie Ford Motor en 1913, où Henry Ford introduisit l'innovation de déplacer, sans interruption, les voitures à assembler d'un poste de travail à l'autre.

La gestion de la production est l'ensemble des activités qui participent à :

la conception,
la planification des ressources (matérielles, financières, ou humaines),
l'ordonnancement,
l'enregistrement des activités de production,
le contrôle des activités de production de l'entreprise.
L'objectif est d'optimiser les processus de valeur ajoutée en améliorant de manière continue les flux allant des fournisseurs aux clients.

L'ensemble de ces activités doit être réalisé dans le respect des procédures établies (implicitement ou explicitement) par l'entreprise et tenir compte à la fois de la qualité de ses produits ou services, mais aussi de la sécurité de ses salariés ou de son environnement.

Pour mener à bien ces différentes tâches, les entreprises s'aident d'outils informatiques, de la gestion de la production assistée par ordinateur aux progiciels de gestion intégrés : PGI ou ERP en passant par la supervision.
Le système de production Ford (Voir Taylorisme et Fordisme)
Le système de production Toyota (Voir Toyotisme)
Toyota a été pionnière dans l'élaboration des méthodes modernes de gestion de la production, aujourd'hui regroupées sous le nom des méthodes flexibles, méthodes agiles ou, faute de meilleur traduction de l'Anglais, « méthodes lean ».

L'organisation de la production diffère selon les entreprises et leur environnement, la clientèle, les fournisseurs et les produits. Mais les objectifs étant similaires, il s'agit de produire en essayant d'approcher les 5 zéros :

zéro stock
zéro défaut
zéro papier
zéro panne
zéro délai


La gestion des flux

Plusieurs types de gestion des flux sont pratiqués :

flux poussés :
Lorsque une étape de la production d'un produit est terminée, le produit est 'poussé' vers l'étape suivante. C'est la disponibilité du produit venant de l'amont qui déclenche l'étape suivante de fabrication. Cette méthode de production implique le stockage des produits finis avant leur commercialisation. Par exemple, l'industrie sucrière n'est pas maitresse des périodes de récolte des betteraves, qui, par ailleurs, consomment leur sucre une fois récoltées. Il faut donc les transformer au fur et à mesure de leur disponibilité et stocker le sucre, sans se préoccuper des ventes.

flux tirés :
Le déclenchement d'une étape de fabrication d'un produit ne peut se faire que s'il y a une demande par l'étape suivante.
La méthode kanban : méthode de gestion des réapprovisionnements des épiceries, dont l'application à la production industrielle, notoirement d'origine japonaise, consistant à créer un circuit d'étiquettes (kanbans), les unes accompagnant les conteneurs des produits gérés, les autres s'accumulant sur un tableau jusqu'au déclenchement du réapprovisionnement. Avec la méthode kanban, c'est l'aval (le client) qui commande l'amont (le fournisseur).
flux tendus :
Le travail en flux tendu est équivalent au travail avec le minimum de stocks et d'en-cours. Souvent employée dans le cas de flux tirés, l'expression est similaire à « mise en ligne » et peut tout aussi bien s'appliquer aux flux poussés qu'aux flux tirés.

Gestion des stocks
Les modes de gestion des stocks peuvent se classer en trois grandes catégories :

production sur stock, à partir d'un seuil, ou quantité minimum de réapprovisionnement,
production juste à temps, type kanban, en appel par l'aval,
production à la demande, sur commande

Typologie des ateliers de production
Il existe plusieurs types d'ateliers de production :

l'atelier à postes de charge (machines ou postes de travail manuel) isolés, en anglais jobshop; la production y est discontinue; certains postes peuvent être regroupés en îlots. (voir : Technologie de groupe)
l'atelier a flux continu, en anglais flowshop, dont les postes sont mis en ligne (chaîne)
l'atelier ou la cellule flexible, à production discontinue, dont les transferts entre postes sont automatisés.

Planification
Les méthodes de planification principales sont :

la méthode PERT : Project Evaluation and Review Technique, de planification de projet, initiée par l'US Navy dans les années 1950.
le calcul MRP : calcul des approvisionnements en fonction des besoins prévisionnels en produits finis (J. Orlicky, 1975).
la méthode OPT : planification des ordres de fabrication en priorité sur les outils de production à capacité limité (E. Goldratt, 1969).

Ordonnancement
L'ordonnancement se charge de lancer les ordres de fabrication ou d'achats (ou autre suivant le type de valeur ajouté de l'entreprise) auprès du service concerné, à la date planifiée

Le Juste-à-temps, ou JAT (Just-in-time ou JIT en anglais), est une méthode d'organisation et de gestion de la production, propre au secteur de l'industrie, qui consiste à minimiser les stocks et les en-cours de fabrication.

Appelée aussi flux tendu ou 5 zéros ou encore zéro-délai, la méthode est issue du toyotisme, elle consiste à réduire au minimum le temps de passage des composants et des produits à travers les différentes étapes de leur élaboration, de la matière première à la livraison des produits finis.


Historique
À l'origine, le juste-à-temps était lié à un problème purement matériel : les échoppes japonaises étant de très petite taille, il était difficile, sinon impossible, de stocker plusieurs exemplaires d'un même produit, pour peu qu'il fut encombrant. Aussi ces échoppes devaient être livrées plusieurs fois par jour, à chaque fois qu'un produit un peu encombrant était vendu (par exemple, un téléviseur, une bicyclette...).

Ce n'est ultérieurement que Taiichi Ōno en fit un système allant bien au delà de cette pure question de stockage.


Principe
Le juste-à-temps est un ensemble de techniques logistiques visant à améliorer le retour sur investissement d'une entreprise en réduisant les stocks et les coûts induits par ces stocks. L'organisation d'un système de production JAT se base sur une série de signaux visuels : l'absence d'un produit sur une étagère, ou sur un tableau à fiches (étiquette, ou kanban en japonais), doit être synonyme de la mise en production (ou de la commande) du produit manquant.

Le juste-à-temps concerne tous les aspects de la logistique en amont et en aval de la production, de la transitique interne à l'usine et les relations avec la sous-traitance.

Le principe du juste à temps est que la production est "tirée" par la demande et non par l'offre : il faut produire puis livrer (dans un temps très court) ce qui est demandé "instantanément" par le client (production en "flux tendu").

Ce système exige une coordination très poussée entre les divers acteurs (fournisseurs, transporteurs, fabricant, distributeurs, etc.) et peut poser des problèmes en cas d'incident à un point ou un autre de cette « chaîne étendue », en coupant momentanément le flux. Généralement, les prévisions de production sont communiquées par le client à ses fournisseurs en plusieurs temps : prévision sur les quantités à produire pour l'ensemble du temps de vie du produit puis prévisions pour le mois suivant, la semaine suivante, le jour suivant, les heures suivantes. Ces prévisions peuvent détailler également les types d'ensemble/sous ensembles différents à livrer.

Cette coordination ne présume pas des méthodes employées pour tendre les flux. Un flux tendu peut être un flux tiré ou un flux forcé (ou poussé); le flux tendu est cependant associé à une organisation en flux tiré (appel par l'aval, en kanban).

Pourquoi applique-t-on ce principe dans l'industrie?

pour répondre à l'organisation de la production du client : approvisionner le client en ensembles ou sous ensembles ou composants dont il a besoin immédiatement afin de répondre à l'organisation de sa production (approvisionnement, en bout de chaine, des ensembles, sous ensembles à assembler immédiatement);
pour éviter la constitution de stocks chez le client, stocks qui sont coûteux en trésorerie, coûteux en espace de stockage et qui risquent également de rester inutilisés (risquant donc d'être abimés, dépréciés...).
Cette méthode d'appui à la production comporte cependant des risques multiples et peut avoir des conséquences négatives :

risque de rupture de production chez le client : livraisons en retard en raison de problème de production chez le fournisseur ou chez ses fournisseurs eux même en JAT, de difficulté de transport, défaillance du fournisseur (en rupture d'approvisionnement, en grève...), livraisons de lots de composants défectueux (qui ne peuvent être remplacés rapidement par d'autres lots)...
risques sociaux/environnementaux : livrer en JAT suppose des moyens de transports rapides et flexibles (camions) et interdit donc des moyens de transport moins "énergivore" (train, transport maritime ou fluvial...). Le JAT génére également une pression très forte sur l'ensemble du personnel du fournisseur, source importante de stress.

La gestion des flux consiste à gérer l'amélioration des activités manufacturières pour optimiser chacun de ses flux indépendamment.

Un flux, en gestion manufacturière, c'est l'ensemble des activités de production accomplies afin de transformer une (ou des) matière(s) première(s) pour devenir un ou plusieurs produits différents.

Autrement dit, si une entreprise fabrique des produits différents mais que tous parcourent les mêmes étapes de production, il n'y a qu'un flux. Si par contre la moitié sont fabriqués par une série d'activités et que l'autre moitié par une série différente d'activités, il y a deux flux et ainsi de suite.

Un flux peut aussi être appelé une chaîne de valeur (anglais : value stream)